間違ったことをするのが上手になった?

過去10年間、企業は業務から無駄を取り除き、最終的にはコストを削減することを目的として、数十億ドルとは言わないまでも、数百万ドルを継続的な改善プログラムに投資してきました。このようなプログラムの成功または失敗の要因については、多くの記事が書かれています。
この論文の目的は、少し違った視点から課題を捉え、無駄な活動を排除するために設計されたプログラムが、戦略的整合性、改善機会の選択、パフォーマンス管理の3つの分野を考慮していないことが多く、結果的に継続的改善のリソースを大幅に浪費し、プログラムの理念や意図を損なっていることを分析することです。

ストラテジック・アライメント

今日、多くの組織で見られる重要な問題は、継続的な改善プログラムが組織の戦略から次第に切り離され、効率とコストに焦点を当てた独立した組織として発展していることです。そのため、製品や市場に関する懸念事項の解決策を見出すことを意味する「正しいことをする」という戦略的な文脈よりも、「正しいことをする」という業務的な文脈、つまり「より良いことをする」ことに重点が置かれています。

経営者は、組織の戦略がどれだけ効果的に実行されたかで評価されます。効果的な継続的改善の実施による利益の増加は歓迎されますが、革新と拡張の能力を強化することなく、組織が成長と栄光への道を節約できることは稀です。業務上の取り組みを戦略的な目標と一致させるためには、戦略的に重要と思われる分野を対象に継続的な改善を行う必要があります。これは、組織の戦略を成功裏に実行するために不可欠です。

継続的改善のサイズは、組織のすべての部分に適合するわけではありません。製造現場で必要とされる日々の規律は、研究開発の現場では必要ない、あるいは破壊的でさえあるかもしれません。製品やサービスの開発において規律を守ることが重要であることは論を待ちませんが、組織の競争力の源泉である創造性を阻害したり、潰したりするほどではありません。

改善機会の選定

皆さんがこれを読んでいる現在、何千人もの人々が、本来は排除すべき製品やサービス、プロセスの改善に取り組んでいます。あまりにも多くの継続的な改善プロジェクトが、効率性を高めることに集中しているため、何をしようとしているのか、改善される製品やサービスの価値は何なのかという基本的な前提に疑問を投げかけていません。このような不必要で価値の低いプロジェクトの増加は、ベルトアンドバッジシステムによってもたらされることが多く、個人が異なるタイプのプロジェクトや、継続的改善構造の中の階層を通過しなければならない多数のプロジェクトを引き受けることが求められます。

価値の低い製品やサービスが不均衡に存在する組織を、私たちは "複雑性 "と呼んでいます。このような低価値の活動は、コストと価値の関係が不釣り合いで、企業の間接費やコスト構造の大部分を占めていますが、利益はほとんど生み出していません。

複雑さは決して計画的なものではありません。企業は、顧客の獲得や維持、市場シェアの拡大、コスト削減などを目的として、時間をかけて製品やサービス、機能を追加していきます。通常、新しい製品や機能を導入する際には、営業、エンジニアリング、研究開発、カスタマーサービスなど、すべての部門が何らかの役割を果たします。

複雑さの定義を説明するために、ある中規模の製造会社では、上位25%の顧客が総売上高の78%を占め、25%の製品が総売上高の83%を占め、25%の部品保有が89%の在庫に相当し、25%のサプライヤーが事業の購買支出の91%に相当していました。

このような結果を12年間にわたって一貫して繰り返すと、80/20のパレートの法則のバリエーションである「50/5の法則」が導き出される。このルールは、組織の製品、サービス、顧客のうち、50%以下のものが、組織の付加価値の5%以下を占めるというものです。

パレートの法則を適用すると、価値の低い活動を排除したり、より効率的に管理することに焦点を当てる50/5の法則とは対照的に、それらの製品、サービス、または顧客のトップ20%に焦点を当てた管理が行われます。

一方、先ほどの例では、総売上高に対するアクティビティの割合が下位の50%の比較データは、以下の通りでした。顧客が4.5%、製品が3.8%、在庫が4%、購買が1.1%。

価値を生まないとはいえ、これらのアイテムは活動とリソースによって支えられなければなりません。床面積を必要とする在庫、営業担当者やマーケティングが担当する顧客、業務部門が担当する少量生産品などです。このような価値の低いものが存在することが、組織のコスト非効率の主な要因の一つとなっています。

多くの企業は、現在提供している製品よりもはるかに少ない数の製品をポートフォリオに必要としています。この点に着目して改善策を講じることは、改善のための改善ではなく、はるかに広範な影響をもたらします。私たちは、収益性や競争力に悪影響を及ぼすことなく、複雑性を50%も削減した企業を見てきました。複雑さに対処する企業は、より高い成長性と収益性を経験します。このように継続的な改善にターゲットを絞ることで、経営陣の注目度と集中力が高まり、その結果として、他の戦略的イニシアチブのための資金やリソースを確保するための収益性が得られるのです。

パフォーマンス・マネジメント

継続的な改善プロジェクトやプログラムは、規模の大小を問わず、常に組織に変化をもたらします。しかし、プログラムの成功を妨げるパフォーマンス管理システム内の無駄に適切に対処しているものはわずかです。

すべてではないが、ほとんどの顧客改善プログラムには、一定の割合で変化の要素が含まれている。これらの変化要素は、改善されたプロセスにおける従業員の作業中の行動に焦点を当てている。そこで、この側面を検証し、継続的改善プログラムに潜む無駄の機会を特定してみましょう。

変化への抵抗は、継続的な改善プログラムにおける多くの変化の取り組みでよく見られる症状です。変化への抵抗を管理することは、継続的改善プログラムの重要な部分である。いったん抵抗が発生すると、変更イニシアチブを軌道に乗せるためには、多くの余分な努力(再作業)が必要になります。

ここでは、よく見られる問題点を紹介します。

  • 新しいプロセスに不満を持っている人たちは、「誰も私たちに聞いてくれなかった!」と思っています。
  • 新しいプロセスに抵抗する人々。"彼らはこの角度から見たことがない..."
  • 人々は新しいプロセスをボイコットし、それを逃れる。
  • 人々は新しいプロセスに戸惑っています:私たちは理解できません。
  • 人々は新しいプロセスを支持していない:私たちは気にしない。
  • 人々は新しいプロセスに怯えています:仕事を失うのではないか?

このような問題が表面化すると、継続的な改善活動から望ましい結果が得られない可能性があります。プロセスの中で働く人々が十分に努力し、従事していなければ、プロセスはその可能性を十分に発揮することができません。したがって、パフォーマンス管理は、すべての変革プログラムにおいて中心的な役割を果たします。パフォーマンス管理を忘れたり、軽視したりすると、人々は行動を変えることができません。単純なことです。継続的改善プログラム内のパフォーマンス管理システムを見て、無駄の起源を理解するのに十分な理由です。

まず、パフォーマンス・システムの基本を理解しましょう。

 

KTパフォーマンス・システムは、人のパフォーマンスを説明し、予測するためのシンプルかつ強力なツールです。どのような状況においても、個人のパフォーマンス(反応)に影響を与える4つの要素があります。

1.シチュエーション:パフォーマーが働く身近な環境。
廃棄物の危険性はさまざまな形で現れます。

  • 期待値は実際には測定できません。このように解釈の余地があると、無駄な議論になり、勝者もなく、最後には敗者が出るだけです。
  • 出演者に期待することが明確にされていない。朝のブリーフィングでの発表や、組織のイントラネットを通じた発表は、期待を明確にするための効率的な方法とは見なされません。多くのことが抜け落ちています。このような抜け落ちた部分が、混乱、フラストレーション、誤解を生みます。言い換えれば、従業員は不明瞭な情報の解釈に多くの時間を費やします。そして、ほとんどの場合、不明確な情報は否定的に解釈されます。
  • 期待値が達成可能であることにパフォーマーが同意していない。演奏者が新しいプロセスの設計に参加していない。重要なポイントが見落とされていたり、過小評価されていたりする。導入の途中で、誰もが「内部の人」に聞くべきだったと気づく。
  • パフォーマンスを発揮するためのシグナルがはっきりしない。多くの企業がリーンやシックスシグマを導入していますが、多くの従業員は適切なタイミングで適切なツールを選ぶのに苦労しています。様々な業界のお客様200社を対象に行った調査によると、継続的な改善活動を成功させている企業では、従業員はどのツールをいつ使えばよいかを正確に把握していることがわかりました。その一方で、「きっかけ」がはっきりしないことが、失敗の主な理由の一つとして挙げられています。
  • 複数の、あるいは競合する優先順位が明確になっていない。マトリックス組織の継続的な改善プログラムは、特にこの問題に悩まされます。もし、2人のチーフに従わなければならないとしたら、あなたはどちらに従いますか?最悪の場合、ただ座って待つか、ストレスの少ない方に従うことになる。誤った理由で誤った人についていくと、継続的改善活動は勢いを失います。
  • 十分なリソースが得られない。経営者のビジョンとリソースの現実との間のギャップにより、摩擦やフラストレーションが発生します。ビジョンを詳細で現実的なリソース要求に変換するには、時間がかかります。それが前もって行われていないと、継続的な改善プログラムは、後に続く無駄のために損失を被ることになります。今回の調査では、成功する継続的改善イニシアチブとそうでないイニシアチブの違いが明らかになった。従業員は、そのようなプログラムのために十分な時間と財源を割り当てられているか、そうでないかです。常識ではありますが、常識ではありません。

2.パフォーマー:パフォーマンスを期待されている人やグループ

  • 継続的改善マネージャーは、期待されるパフォーマンスを満たすために必要な知識、スキル、能力をすべて備えているか。もしそうでなければ、彼らはトレーニングを受ける意思があるか?指導を受けることができるか、あるいは、これらのスキルをすでに持っている人とパートナーを組むことができるか。これらの調整を行う時間はあるのか?必要な能力がなければ、継続的な改善活動は停滞してしまいます。さらに悪いことに、無能なリーダーシップのために、より多くの無駄が発生します。
  • 継続的改善プログラムの影響を受ける人々は、なぜ自分が変わらなければならないのかを知っているだろうか。もしこの理解がなければ、フラストレーションが高まります。人々は変化に従うことも、コミットすることもできないでしょう。そして、その取り組みは、根付く前に終わってしまうかもしれません。

3.結果:同じ状況下で再び起こる可能性を高めたり減らしたりする、反応後の出来事

  • 継続的改善チームは、肯定的な行動に対する肯定的な結果(C+)について、どの程度考えているか?肯定的な行動に対する否定的な結果(C-)を取り除くことをどの程度計画しているか?行動の変化は、通常、従業員にとって不快な副作用を伴います。"We have always done it like this" という言葉はよく耳にする。人々は、時間をかけて仕事の要件に適応し、プロセスを処理するための最良の方法を見つけてきました。今、彼らは変わる必要があります。これは、彼らにとってマイナスの結果です。継続的改善チームが、不満の最初の症状が表面化してから結果について考え始めた場合、膨大な量の余分な努力や手直しをせずに対処するには、たいてい遅すぎます。しかし、行動をうまく変えたいのであれば、ポジティブな結果に焦点を当てる必要があります。私たちの調査によると、成功している企業はそのことに気づいています。

4.フィードバック:パフォーマーが自分の行動を修正するために受け取るパフォーマンスベースの情報

  • 合意されたパフォーマンスに対するフィードバックが全く行われない。このような状況では、従業員は自分のパフォーマンスが良いのか悪いのか、あるいはどのように自分の行動を修正すべきなのかを知ることができません。
  • 取るに足らない結果に対する肯定的な結果と組み合わせてフィードバックを行わないことで、行動が変化しますが、それはあなたが見たいと思うようなものではありません。5Sの段階の1つである「系統的な清掃」に関するよく知られた例を見てみましょう。従業員は、作業の最後に必要な標準的な清掃手順を実行しません。彼らにとって、この状況は良い結果をもたらす可能性があります。掃除をしないということは、より多くの余暇とより少ない努力につながります。それに加えて、何らかの理由で、彼らは何のフィードバックも受けていない。では、彼らが次の日に掃除をする可能性は?
  • 特に行動変化を期待する初期段階では、フィードバックループが長すぎる。フィードバックを行うには、計画して練習する必要があります。継続的改善チームが標準化されたフィードバックループを開発すれば、時間を有効に使うことができます。"フィードバック "は基本的に、行動を再調整し、目標から外れるのを防ぐためのツールです。人間のパフォーマンスシステムが未熟な環境で見られる無駄の原因は、ネガティブな行動に対してポジティブな結果を与えることと、フィードバックループを設置しないことが組み合わさっていることです。

継続的な改善プログラムが成果を上げてきたこと、そして今後も成果を上げていくことは間違いありません。本稿の目的は、こうした努力を阻害することではなく、改善機会の選択を企業戦略と整合させ、パフォーマンス・システムの力を活用して、より優れた持続可能な結果をもたらすことに注意を促すことである。

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