Neues Spiel, neue Regeln

Und es werden neue Führungskräfte benötigt.

Die Wirtschaft ist heute Ein neues Spiel mit neuen Regeln. Wer einen festen Betrieb effizient führt, bleibt nicht mehr im Geschäft. Effizienz ist lediglich der Preis für den Eintritt: Schnelligkeit, Intelligenz und die Fähigkeit, Veränderungen umzusetzen, machen die Gewinner aus.

In diesem hart umkämpften Spiel müssen Führungskräfte immer wieder Wege finden, um Kosten zu senken, die Kundenbegeisterung und -treue zu steigern, innovative Lösungen für neue Kundenbedürfnisse anzubieten, neue Märkte zu erschließen und Märkte zu schaffen, auf denen es bisher keine gab. Die Arbeit aller muss sich um die Konzeption und Umsetzung großer Veränderungen drehen, eine nach der anderen.

Die Umsetzung des Wandels wird als Projektmanagement bezeichnet und erfordert eine besondere Führungspersönlichkeit mit einem neuen Schwerpunkt.

Acht Schwerpunktbereiche für die Führung

Die Führungskräfte von heute müssen ihre Aufmerksamkeit auf acht kritische Bereiche richten:

1. Strategie. Die Führungskräfte müssen sich über die Produkte, Dienstleistungen und Leistungen im Klaren sein, die den Kunden und Märkten jetzt und in Zukunft angeboten werden sollen - oder auch nicht. Fragen Sie sich selbst: Über welche Kernkompetenzen müssen wir verfügen, um zu gewinnen? Welche Fähigkeiten müssen wir erwerben? Welche unserer vorhandenen Kompetenzen müssen verbessert werden? Wie werden wir unsere Prioritäten festlegen und wie werden wir den Erfolg messen? Und welche Projekte sollten wir in Angriff nehmen, um unsere Vision Wirklichkeit werden zu lassen?

Führungskräfte, die diese Fragen nicht beantworten können, sind bestenfalls dazu verdammt, die falschen Projekte gut auszuführen. Im schlimmsten Fall werden sie durch Debatten über Prioritäten, Ressourcen und Projekte gelähmt.

2. Portfolio und Pipeline. In dem Maße, in dem Projekte im Verborgenen oder außerhalb des Blickfelds der Führungskräfte bearbeitet werden, entzieht sich ein Teil des Geschäfts - und seiner Ergebnisse - der Kontrolle der Führungskräfte. Die Führungskräfte müssen alle Projekte danach beurteilen, wie sie zur Umsetzung der Strategie beitragen und wie viel Wert sie schaffen werden. Die Führungskraft muss fragen und antworten: Wenn wir diese Projekte in dieser Reihenfolge durchführen, werden wir dann die Strategie und die Gewinnspannen, den Marktanteil oder die Marktgröße erreichen, die wir brauchen?

3. Methodik. Der Projektleiter muss auf der Grundlage eines soliden Entscheidungsfindungsprozesses und des Inputs interner und externer Projektexperten eine Standardmethodik für die Definition, Planung und Kontrolle der Projektarbeit wählen. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Projektteams auf derselben Seite stehen, einen gemeinsamen Ansatz verwenden und eine gemeinsame Sprache sprechen. Ein gemeinsamer Prozess für die Verwaltung von Projekten macht es einfacher, Projekte schnell auf den Weg zu bringen und die Mitglieder des Projektteams von Projekt zu Projekt zu bringen.

4. Ressourcen. Die Beilegung von Streitigkeiten über Ressourcen ist ein Fluch für jede Führungskraft. Es gibt nie eine rundum zufriedenstellende Lösung, und am Ende ist immer jemand enttäuscht. Die Führungskräfte müssen die Ressourcen so zuweisen, dass alle Projekte im Portfolio die gleichen Erfolgschancen haben. Sie müssen dafür sorgen, dass Projekte nicht erst gestartet werden, wenn ihnen die Ressourcen oder das Geld ausgegangen sind. Dazu müssen sie den tatsächlichen Zustand ihrer Ressourcen kennen: wo gibt es Engpässe und wo gibt es Reserven an Geld, Ausrüstung und Personal. Eine sorgfältige Planung wird Streitigkeiten verhindern.

5. Qualität. Die Betreiber moderner Produktionsanlagen erkennen Qualitätsmängel in Sekunden, nicht in Monaten; sie können einen kleinen Fehler erkennen, bevor er zu einem teuren Problem wird. Der Schlüssel zur Überwachung der Projektqualität liegt in der sorgfältigen Ausarbeitung und Bewertung des Projektplans vor der Umsetzung, kombiniert mit der Überwachung von Frühindikatoren in kurzen Abständen.

6. Problemlösung. Zwei Möglichkeiten, ein Projekt zu verzögern, bestehen darin, Probleme ungelöst zu lassen oder jedes Problem zur Lösung an die Leitung weiterzuleiten. Die Führungskräfte müssen Grundregeln dafür aufstellen, welche Probleme eskaliert werden können und welche vom Projektteam gelöst werden müssen. Und um sicherzustellen, dass Probleme auf sichtbare, rationale und datengestützte Weise angegangen werden, müssen die Führungskräfte den Projektteammitgliedern grundlegende Fähigkeiten zur Situationseinschätzung, Problemlösung und Entscheidungsfindung vermitteln.

7. Kommunikation. Die Organisation von heute ist kommunikationsintensiv. Ein Projektteam kann über mehrere Standorte, Kontinente oder Zeitzonen verteilt sein. Seine Mitglieder können aus verschiedenen Lieferanten- und Kundenorganisationen stammen und Auftragnehmer und Berater umfassen. Möglicherweise treffen sie sich nie, und das Projekt ist nicht das einzige, an dem sie arbeiten. Voicemail, E-Mail, Telekonferenzen, Instant Messaging, Blackberrys und Mobiltelefone können mehr ablenken als helfen. Letztendlich hat die Kommunikation in einem Projekt nur eine Aufgabe: die Arbeit zu lenken und zu unterstützen. Eine gemeinsame Sprache und Herangehensweise an Projekte ist ein fantastischer Anfang, aber die Führungskraft muss deren Verwendung vorleben und coachen, um eine klare und funktionierende Kommunikation zu schaffen.

8. Leistungsumfeld. Die Herausforderung besteht darin, ein Leistungsumfeld zu schaffen, in dem alle Projektbeteiligten die gleichen Chancen auf Erfolg haben und belohnt werden, während gleichzeitig ihre persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen erfüllt werden. Das bedeutet, dass alle Elemente des Leistungssystems sorgfältig beachtet werden müssen: Festlegung klarer Zuständigkeiten und Ziele, Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten, konsequente, wirksame Konsequenzen für das Verhalten und rechtzeitige, nützliche Rückmeldungen zur Leistung während des gesamten Projekts.

Führungskräfte müssen bei Kunden, Konkurrenten und Mitarbeitern nach Möglichkeiten suchen, positive Veränderungen herbeizuführen und Menschen auf neue Wege zu führen. Wenn die Menschen nicht wissen, wohin sie als nächstes gehen sollen, werden sie wahrscheinlich nirgendwo hingehen.

Andrew Longman von Kepner-Tregoe ist Mitverfasser von The Rational Project Manager (Wiley 2005). www.kepner-tregoe.com

Verwandte Seiten

7 Wege, um sicherzustellen, dass sich Schulungsergebnisse in der Unternehmensleistung niederschlagen

Bei der Fortbildung geht es darum, die Leistung des Einzelnen und des Teams zu verbessern, was sich wiederum auf die Gesamtleistung Ihres Unternehmens auswirkt. Unternehmen, die Weiterbildung als Lernreise und nicht als einmaliges Ereignis betrachten, ermöglichen es ihren Mitarbeitern und damit auch ihren Unternehmen, in der sich rasch wandelnden Landschaft relevant zu bleiben.

Schneller, besser, billiger: Auf der Überholspur in einer datengesteuerten Welt

Wir sind Experten in:

Kontaktiere uns

Für Anfragen, Details oder ein Angebot!