Nouveau jeu, nouvelles règles

Et il faut de nouveaux leaders pour jouer.

Les affaires aujourd'hui sont Un nouveau jeu avec de nouvelles règles. Gérer efficacement une opération fixe ne vous permettra plus de rester en activité. L'efficacité n'est que le prix d'admission : La rapidité, l'intelligence et la capacité à mettre en œuvre le changement définissent les gagnants.

Dans ce jeu hautement compétitif, les dirigeants doivent sans cesse trouver des moyens de réduire les coûts, d'accroître la satisfaction et la fidélité des clients, de fournir des solutions innovantes aux nouveaux besoins des clients, d'exploiter de nouveaux marchés et de créer des marchés là où il n'y en avait pas. Le travail de chacun doit s'articuler autour de la conception et de la mise en œuvre de changements majeurs, les uns après les autres.

La mise en œuvre du changement s'appelle la gestion de projet, et elle requiert un leader unique, avec un nouvel objectif.

Huit domaines d'action pour le leadership

Les dirigeants d'aujourd'hui doivent consacrer leur attention à huit domaines essentiels :

1. La stratégie. Les dirigeants doivent comprendre clairement les produits, les services et les résultats qui seront - et ne seront pas - proposés aux clients et aux marchés, aujourd'hui et à l'avenir. Posez-vous la question : Quelles compétences fondamentales devons-nous posséder pour gagner ? Quelles capacités devons-nous acquérir ? Lesquelles de nos compétences existantes doivent être améliorées ? Comment allons-nous déterminer nos priorités, et comment allons-nous mesurer le succès ? Et, quels projets devrions-nous entreprendre pour transformer notre vision en réalité ?

Les dirigeants qui ne peuvent pas répondre à ces questions sont destinés, au mieux, à bien mener les mauvais projets. Au pire, ils seront paralysés par des débats sur les priorités, les ressources et les projets.

2. Portefeuille et pipeline. Dans la mesure où les projets sont élaborés dans la clandestinité ou hors de la vue des dirigeants, une partie de l'entreprise - et de ses résultats - échappe à leur contrôle. Les dirigeants doivent évaluer tous les projets en fonction de la manière dont ils contribueront à la mise en œuvre de la stratégie et de la valeur qu'ils créeront. Le dirigeant doit poser la question et y répondre : Si nous réalisons ces projets, dans cet ordre, atteindrons-nous la stratégie et les marges, la part de marché ou la taille du marché dont nous avons besoin ?

3. Méthodologie. Le chef de file, en s'appuyant sur un processus décisionnel solide et sur la contribution d'experts de projet internes et externes, doit choisir une méthodologie standard pour définir, planifier et contrôler le travail du projet. Cela permettra de s'assurer que toutes les équipes de projet sont sur la même longueur d'onde : elles utilisent une approche commune et parlent un langage commun. Le fait de disposer d'un processus commun pour la gestion des projets facilite la mise en route rapide des projets et le passage des membres de l'équipe de projet d'un projet à l'autre.

4. Ressources. Le règlement des différends relatifs aux ressources est un fléau pour tout dirigeant. Il n'y a jamais de solution satisfaisante pour tous, et quelqu'un finit toujours par être déçu. Les dirigeants doivent allouer les ressources de manière à ce que tous les projets du portefeuille aient les mêmes chances de réussite. Ils doivent veiller à ce que les projets ne soient pas lancés pour ensuite manquer de ressources ou de liquidités. Pour ce faire, ils doivent connaître l'état réel de leurs ressources : où il y a des pénuries, et où il y a des réserves d'argent, d'équipement et de personnel. Une planification minutieuse permettra d'éviter les conflits.

5. Qualité. Les personnes qui dirigent les usines de fabrication modernes savent si les produits sont de mauvaise qualité en quelques secondes, et non en quelques mois ; elles peuvent repérer un petit défaut avant qu'il ne crée un problème coûteux. La clé du contrôle de la qualité d'un projet est l'élaboration et l'évaluation minutieuses du plan du projet avant sa mise en œuvre, combinées à un contrôle à court terme des indicateurs principaux.

6. Résolution des problèmes. Deux façons d'enliser un projet sont de laisser les problèmes non résolus et de faire remonter chaque problème à la direction pour qu'il soit résolu. Les dirigeants doivent établir des règles de base pour déterminer quels problèmes peuvent être soumis à la hiérarchie et lesquels doivent être résolus par l'équipe de projet. Et, pour s'assurer que les problèmes sont traités de manière visible, rationnelle et fondée sur des données, les dirigeants doivent fournir aux membres de l'équipe de projet des compétences de base en matière d'évaluation des situations, de résolution des problèmes et de prise de décision.

7. La communication. L'organisation d'aujourd'hui est riche en communication. Une équipe de projet peut être répartie sur plusieurs sites, continents ou fuseaux horaires. Ses membres peuvent provenir de diverses organisations de fournisseurs et de clients et inclure des entrepreneurs et des consultants. Il se peut qu'ils ne se rencontrent jamais, et ce projet ne sera pas la seule chose sur laquelle ils travaillent. La messagerie vocale, le courrier électronique, la téléconférence, la messagerie instantanée, les Blackberries et les téléphones portables peuvent être plus distrayants qu'utiles. En fin de compte, la communication n'a qu'un seul rôle dans un projet : diriger et renforcer le travail en cours. L'adoption d'un langage et d'une approche communs en matière de projets est un excellent point de départ, mais le chef de file doit donner l'exemple et encadrer leur utilisation afin de créer une communication claire qui fonctionne.

8. Environnement de performance. Le défi consiste à fournir un environnement de performance dans lequel toutes les personnes impliquées dans les projets ont une chance égale de réussir et sont récompensées, tout en répondant à leurs besoins et attentes personnels. Cela signifie qu'il faut prêter une attention particulière à tous les éléments du système de performance : fixer des responsabilités et des objectifs clairs ; donner aux gens les ressources et les compétences nécessaires ; prévoir des conséquences cohérentes et efficaces pour les comportements ; et fournir un retour d'information utile et opportun sur la performance tout au long du projet.

Les leaders doivent être "sur le terrain" avec les clients, les concurrents et les employés, en cherchant des moyens d'apporter des changements positifs et en guidant les gens vers de nouvelles voies. Si les gens ne savent pas où aller, ils n'iront probablement nulle part.

Andrew Longman de Kepner-Tregoe est le coauteur de The Rational Project Manager (Wiley 2005). www.kepner-tregoe.com

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