Comment les entreprises de services financiers éliminent la dette technologique

Alors que les organismes financiers sont à la recherche de clients et s'empressent d'anticiper les attentes, le secteur s'est lancé tête baissée dans la technologie. En passant du cadre principal au mobile, du centre de données au cloud, des outils à l'écosystème, le secteur a contracté une masse croissante de "dettes technologiques" qui menacent les activités en cours.

Un secteur qui a été fondé sur la gestion efficace des dettes est maintenant noyé dans un nouveau type de dette : la "dette technologique". Pour ceux qui ne connaissent pas ce terme, je définis la dette technologique comme l'écart entre l'investissement dans de nouvelles fonctionnalités axées sur le client et l'infrastructure nécessaire pour les soutenir. La volonté de répondre aux attentes sans cesse croissantes des clients dans le secteur des services financiers a augmenté le montant de la dette technologique. Au fil du temps, le niveau de la dette encourue, ou la taille de l'écart, a atteint un niveau presque impossible à gérer.

Chaque jour, un ensemble d'activités informatiques de lutte contre les incendies permet aux organisations financières de fonctionner en temps réel. Il reste peu de temps à la gestion des services informatiques (ITSM) pour résoudre les problèmes actuels ou pour préparer l'avenir de l'organisation afin qu'elle soit pleinement fonctionnelle dans un contexte de changement rapide et de complexité croissante.

Tout tourne autour du client

La gestion des services informatiques a presque toujours un impact sur l'utilisateur final, le client des services financiers, que ce soit voulu ou non. L'étroite connectivité du client à l'information est constante et exigeante. Les gens tiennent à leur argent : un jour de retard dans la réception d'un produit d'Amazon n'est généralement pas trop grave, mais un retard dans le paiement d'un prêt hypothécaire est inacceptable. Les préoccupations des particuliers et des entreprises sont immédiates et critiques car l'impact de leurs préoccupations est généralement élevé. Toute défaillance ou tout retard dans les services standard tels que les balayages de nuit, les transactions boursières ou les virements électroniques ont des conséquences immédiates sur la réputation. Trop souvent, les services destinés aux clients ont été lancés sans garantir le flux et la stabilité à long terme des services dorsaux qui les soutiennent.

Bien que chaque organisation soit différente et qu'elle ait contracté sa propre dette technologique au fil du temps, il existe trois principaux domaines ITSM sur lesquels les entreprises de services financiers peuvent s'appuyer pour changer de cap et rembourser la dette technologique : l'architecture/le paysage, la culture et la technologie.

Les investissements informatiques se sont concentrés sur les tentatives de superposition de nouvelles technologies sur les anciennes dans un réseau matriciel de systèmes souvent mal intégrés.

Le paysage informatique mondial a fait un bond en avant avec l'ère de la transformation numérique. Les clients ont exigé un accès plus facile et plus performant et l'ont obtenu. Le défi consiste à passer des anciens systèmes aux nouvelles technologies mobiles. L'utilisation des nouvelles technologies pour établir des connexions avec les clients a nécessité de passer des mainframes des années 1960 à l'internet et, finalement, aux applications mobiles. L'investissement informatique s'est concentré sur la tentative de superposer les nouvelles technologies aux anciennes, dans un réseau matriciel de systèmes, d'applications et de solutions de contournement souvent mal intégrés, afin d'offrir immédiatement de nouveaux services. Le résultat est un cauchemar pour les professionnels de l'ITSM qui doivent prendre en charge un système susceptible de se briser à plusieurs niveaux et intersections.

L'environnement a changé

La crise financière mondiale et les changements réglementaires ont accru la complexité des systèmes, de nombreuses organisations financières ayant été contraintes de fusionner avec des partenaires plus puissants. Le déplacement et la fusion des centres de données et des systèmes créent des défis permanents, car les données sont censées circuler rapidement, en toute sécurité et sans heurts, souvent à travers une diversité de plateformes et de processus. Chaque composant du système nécessite sa propre mise à jour et amélioration afin de garantir que l'écosystème fonctionne correctement et que les problèmes puissent être résolus rapidement et efficacement.

Les contrôles des coûts rivalisent avec les demandes des clients pour améliorer les services, et le terrain ne cesse de bouger. Par exemple, depuis que Wells Fargo a fusionné avec Wachovia, ils ont fermé plus de 100 centres de données. Bank of America a maintenant 27% de succursales en moins et 11% d'utilisateurs mobiles en plus. Selon un Rapport 2019 sur les tendances du secteur de l'assuranceBien que le passage au mobile soit plus lent que dans le secteur bancaire, près de 50% des compagnies d'assurance considèrent l'intégration et l'incompatibilité des systèmes comme leur principal obstacle à l'obtention de résultats grâce à la technologie. Les perturbations du paysage des services financiers continuent de s'accélérer avec de nouvelles fintech et de nouveaux services de données à embarquer, ainsi que l'incompatibilité des systèmes et des plateformes exigeant un haut niveau de redondance pour s'adapter à cet environnement complexe.

Comprendre le paysage

Il est impératif pour ITSM de disposer d'un plan de son paysage. En termes simples, si vous ne savez pas ce qui se trouve sur un serveur, vous ne savez pas qui est touché en cas de problème. Pour mettre de l'ordre dans cet environnement dynamique, l'ITSM doit comprendre le paysage, les modèles de données et l'architecture. L'organisation doit savoir où se situent les choses dans l'environnement et qui est responsable de quoi. Malheureusement, il s'agit d'un paysage en constante évolution, qui se transforme tous les jours ou toutes les heures. Des modifications sont apportées, des correctifs de sécurité sont installés, tandis que les tâches quotidiennes font tourner les systèmes. La base de données de gestion de la configuration n'est jamais 100% à jour, mais elle a quand même besoin de discipline, d'une communication efficace et d'outils appropriés.

Ce paysage dynamique est en outre entravé par un manque de clarté dans les responsabilités organisationnelles et la communication. Lorsqu'un problème survient, il arrive trop souvent que l'on ne sache pas qui est responsable de quelle application et de quel processus, et qui doit agir. Par exemple, dans de nombreuses organisations, du temps est perdu lorsqu'un ancien système nécessite des solutions de contournement jusqu'à ce que le financement d'un nouveau système puisse être assuré. Même lorsqu'un nouveau système est mis en œuvre, l'ancien système continue souvent d'exister, créant des redondances inutiles. La communication est "désordonnée", et du temps est continuellement perdu à rechercher la cause profonde de problèmes récurrents qui ne seront jamais résolus.

Trop souvent, on ne sait pas qui est propriétaire de quelle application et de quel processus, et qui doit agir.

Aucune personne ou équipe ne peut connaître tous les systèmes de l'organisation. Par conséquent, il est impératif de s'assurer que les équipes qui dirigent les activités de résolution des problèmes disposent de bonnes informations sur les propriétaires de l'infrastructure et des applications, sur les personnes qui doivent être impliquées et sur la manière dont cette architecture soutient les flux de travail. Au niveau de l'entreprise, la capacité de l'ITSM à assurer une plus grande stabilité informatique dépend de l'investissement de l'organisation dans la cartographie et la compréhension du paysage.

Créer une culture de résolution des problèmes

La capacité à anticiper, atténuer, résoudre et communiquer les solutions aux problèmes est essentielle pour fonctionner dans un environnement en mutation rapide. L'instauration d'une culture de résolution des problèmes, dans laquelle les gens utilisent une approche commune de la résolution des problèmes, crée une plus grande stabilité, car les problèmes sont résolus plus rapidement et à moindre coût. Les capacités avancées de résolution de problèmes permettent à une organisation de passer d'une gestion réactive à une gestion proactive des problèmes en éliminant plus efficacement les problèmes à la base et en communiquant à la fois des solutions rapides et des solutions permanentes aux causes profondes. Lorsque les formulaires et les pratiques soutiennent une approche commune de la résolution de problèmes, les organisations peuvent minimiser les problèmes potentiels et optimiser le changement.

Lorsque des problèmes surviennent, des processus structurés de résolution des problèmes peuvent offrir un langage commun qui encourage le travail d'équipe et concentre les efforts sur les données pertinentes. Qu'il s'agisse de gérer un incident pour rétablir le service, ou de gérer un problème jusqu'à sa cause profonde, un processus commun de description des problèmes et de partage des données pertinentes accélère la résolution et réduit les coûts. De nombreuses organisations utilisent des outils tels que le "diagramme des causes et des effets" pour communiquer visuellement la séquence des événements, comprendre les schémas récurrents et aider les personnes chargées de résoudre les problèmes à mesure qu'ils se présentent. L'analyse d'un incident exige un rapport méticuleux ; un diagramme de cause et d'effet remplace le verbiage excessif par des informations visuelles faciles à comprendre. Si les autres ne comprennent pas l'ampleur d'un problème, toute correction ou modification peut créer des problèmes supplémentaires imprévus.

Alors que les machines remplacent rapidement les personnes dans les fonctions professionnelles où des tâches simples et de grand volume peuvent être automatisées, les chefs d'entreprise mondiaux confirment que les personnes ayant des capacités avancées de résolution de problèmes continueront d'être très demandées, car la complexité de l'informatique ne va que dans un sens : vers le haut ! Une culture de résolution de problèmes dans un environnement de haute technologie est essentielle pour répondre aux attentes des clients des services financiers et pour réduire la dette technologique existante grâce à un environnement plus stable et moins dépendant des connaissances techniques.

Tirer parti de la technologie

La définition de priorités visant à répondre aux attentes des clients doit être équilibrée avec la capacité de les soutenir efficacement.

La ruée de l'industrie vers les nouvelles technologies a engendré une dette technologique, mais les investissements dans les améliorations de l'arrière-plan peuvent aider à la rembourser et à assurer la stabilité. Les outils qui permettent une identification précoce et l'élimination des problèmes de volume élevé et de faible complexité peuvent apporter une plus grande efficacité et réduire les coûts tout en libérant des ressources pour des tâches plus complexes. Par exemple, les machines peuvent surveiller les accords de service des utilisateurs et les expirations de certificats, l'espace disque, le stockage et tous les détails courants qui soutiennent la fonctionnalité de base.

Mais la technologie peut facilement ajouter de la complexité. Nous entendons trop souvent : "J'ai besoin d'un tableau de bord pour mes tableaux de bord" lorsque les utilisateurs ne savent pas comment intégrer les outils. La définition de priorités visant à répondre aux attentes des clients doit être équilibrée avec la capacité de les soutenir efficacement. Une planification et une cartographie minutieuses du paysage d'outils par rapport à un cadre tel que IT4IT™ guidera une organisation dans l'intégration efficace de nouveaux outils dans son écosystème et sa culture.

Les institutions financières qui ont commencé à prendre certaines des mesures nécessaires pour passer de la lutte contre les incendies à la stabilité ont obtenu des résultats impressionnants. Une banque internationale avait des équipes de gestionnaires de problèmes dans le monde entier. Chaque groupe cloisonné de gestionnaires de problèmes utilisait différents outils d'analyse des causes profondes (RCA) et de gestion des incidents pour traiter les incidents au niveau local, mais ils ne parvenaient pas à réduire le nombre d'incidents ou le temps nécessaire pour les résoudre. Un programme de restructuration en deux étapes a été mis en œuvre, a permis de partager les méthodes de résolution des problèmes et de promouvoir une culture de résolution des problèmes. La première année, les incidents de priorité 1/sévérité 1 ont été réduits de 50% et une réduction supplémentaire de 20% a été réalisée au cours de la deuxième année. Les périodes de RCA sont passées de plusieurs semaines à seulement 5 à 10 jours, avec une mise en œuvre plus rapide des actions correctives. La figure 1 présente un tableau des principaux incidents résultant de cet effort.

Il est temps de trouver un équilibre

Il est temps de trouver un équilibre. Les organismes financiers doivent rééquilibrer la balance et passer de la fourniture aux clients d'une myriade de fonctionnalités technologiques sans support à l'autonomisation des clients avec des plateformes solides et un support de back-office. Il est temps d'élaborer et de lancer un plan pour rembourser la dette technologique et se diriger vers une plateforme de stabilité organisationnelle face à l'accélération du changement.

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