Préparer votre organisation pour l'avenir

Les compétences dont vos employés auront besoin pour faire face à l'avenir du travail - 2020 et au-delà

De nombreuses organisations actuelles et leurs employés sont ancrés dans des croyances et des comportements du passé et peinent à comprendre et à embrasser l'avenir qui s'offre à eux...

...et alors que nous assistons depuis des décennies à des changements rapides dans le paysage des affaires, le rythme continue de s'accélérer. Si rien ne change, les entreprises connaîtront bientôt une baisse de productivité due à une main-d'œuvre non préparée et incapable de fournir l'avantage concurrentiel nécessaire pour survivre dans l'environnement moderne. Les entreprises les plus susceptibles d'éviter cette perspective peu souhaitable sont celles qui "préparent l'avenir" de leur organisation. Elles développent les compétences de leurs employés et renforcent leurs comportements pour leur permettre d'accepter le changement, de faire évoluer leurs rôles et de prospérer dans un environnement commercial où la seule certitude est le changement.

La préparation de l'avenir ne consiste pas à prévenir ou à éviter le changement, mais à créer de la force et de la résilience grâce aux personnes et aux processus, à considérer le changement comme une opportunité et à en tirer le meilleur parti. Nous ne serons jamais en mesure de prévoir l'avenir avec certitude - quelles tendances deviendront courantes et quelles compétences techniques seront nécessaires. Les progrès technologiques seront à l'origine de nombreux changements (voir la figure 1)D'autres seront le résultat de l'évolution de la dynamique sociopolitique. Quels que soient les types de changements, il sera pratiquement impossible de les prévoir - mais ce que nous pouvons voir clairement, ce sont des signes indiquant que l'avenir sera radicalement différent de l'environnement commercial d'aujourd'hui. En prévision de ces changements, les employés doivent regarder au-delà de leur rôle et de leur environnement de travail actuels et adopter une mentalité et des compétences tournées vers l'avenir pour les aider à s'adapter aux changements qui se produisent. Beaucoup parlent de "l'avenir du travail".

Au cours du mois de janvier 2016, le Forum économique mondial a publié son rapport sur l'état de l'environnement. Rapport sur l'avenir des emplois - une étude qui examine et explique les changements en cours au niveau mondial et les compétences spécifiques dont les employés auront besoin pour réussir dans l'environnement commercial et industriel au cours des prochaines années. L'étude a révélé que d'ici 2020, plus d'un tiers des compétences importantes aujourd'hui auront changé dans presque tous les secteurs. Elle a également révélé que l'impact des changements technologiques et autres réduit la durée de vie des compétences existantes des employés.

L'accélération du changement devant se poursuivre dans un avenir prévisible, les directeurs des ressources humaines et les responsables de la stratégie continuent d'identifier la résolution de problèmes complexes, la réflexion critique et la prise de décision comme trois des principales compétences nécessaires pour prospérer dans l'environnement commercial à court terme (figure 2).

Le résumé des compétences du rapport du WEF est cohérent avec les observations selon lesquelles les pratiques d'embauche mettent l'accent non plus sur des compétences techniques spécifiques dont la durée de vie utile est limitée, mais sur les capacités de réflexion fondamentales nécessaires à l'agilité et à l'adaptabilité dont les employés ont besoin pour évoluer à mesure que leur rôle professionnel change.

Les fonctions d'apprentissage et de développement (L&D) et de ressources humaines (RH) auront un rôle central à jouer dans la conduite de cet effort, en guidant les employés vers les outils, les techniques et les ressources qui les aideront à naviguer dans le changement, comme un leader d'opinion qui trouve des problèmes importants et les résout, et le faire avec "rapidité, rapidité, rapidité" ! Le personnel L&D et RH doit être agile et adaptable et jouer un rôle actif en tant que champions et facilitateurs du changement dans leur organisation, en comprenant les tendances pertinentes et en facilitant le parcours de transformation de la main-d'œuvre.

Les tendances qui changent tout

Les grandes tendances prévues depuis quelques années sont désormais des réalités commerciales quotidiennes. Ces tendances modifient radicalement les types de compétences techniques et renforcent les capacités de réflexion fondamentales dont les travailleurs ont besoin pour survivre et prospérer. Communément appelé le Quatrième révolution industrielleou Industrie 4.0, cette révolution technique est un monstre, qui change les affaires et tous les aspects de notre société. Comme le souligne l'article ci-dessus, "la vitesse des percées actuelles n'a pas de précédent historique." Voici quelques-uns des principaux changements en cours.

Transformation numérique - Transformation numérique est l'application de technologies numériques qui auront un impact fondamental sur tous les aspects des affaires et de la société.

Automatisation/Robotique -Selon un rapport de 2016 de la Fédération internationale de robotique, l'utilisation des robots industriels dans le monde passera d'environ 1 631 600 unités à la fin de 2015 à 2 589 000 unités à la fin de 2019. Chaque nouveau robot ajouté à une usine américaine au cours des dernières décennies a réduit l'emploi dans la région environnante de 6,2 travailleurs, selon une étude réalisée en mars 2017 par l'Institut de l'industrie de la construction. National Bureau of Economic Research.

Intelligence artificielle (IA) et apprentissage machine - De toutes les tendances, l'intelligence artificielle est celle qui sera la plus explosive et la plus difficile à prévoir. L'IA est "un ensemble de technologies qui permettent aux machines de sentir, de comprendre et d'apprendre". Potentiellement, l'aspect le plus important de l'IA est l'apprentissage automatique : les machines continuent de s'améliorer sans programmation ni intervention humaine. L'IA n'en est encore qu'à ses débuts et est si imprévisible qu'il y a même des gens qui ne savent pas comment la prévoir. prévisions alarmantes sur son avenir.

La manière dont les individus et les entreprises traduisent les tendances générales en exigences de compétences spécifiques et les appliquent aux opportunités commerciales déterminera le niveau de l'avantage concurrentiel qui peut être atteint.

Pourquoi ces changements ont-ils un tel impact ?

L'évolution de l'environnement des entreprises n'est pas un phénomène nouveau, mais certains facteurs de l'environnement actuel font que les changements que nous connaissons aujourd'hui sont différents et ont un impact particulier.

La main-d'œuvre actuelle est disproportionnellement qualifiée pour des emplois qui risquent de disparaître.

Au cours des 20 dernières années, les politiques de libre-échange, l'automatisation industrielle et l'efficacité des transports ont permis aux entreprises de mieux utiliser la main-d'œuvre mondiale. Les employés ont développé des compétences professionnelles spécialisées qui étaient autrefois très recherchées, mais qui risquent maintenant d'être perturbées par les technologies modernes. A Étude d'Oxford de 2013 a prévu que pas moins de 47% de tous les emplois pourraient devenir obsolètes d'ici 2034 en raison de l'automatisation et de la technologie. L'accent mis sur la spécialisation technique a conduit à un manque de transférabilité des compétences, ce qui a eu un impact sur la capacité des employés à développer les nouvelles compétences très demandées.

Il y aura une inadéquation entre l'offre et la demande des compétences dont les entreprises auront besoin et celles que la main-d'œuvre actuelle peut fournir. Bien que la taille globale de la main-d'œuvre soit probablement suffisante pour répondre aux besoins des entreprises, il est prévu que certaines compétences essentielles se raréfient tandis que l'excédent de compétences traditionnelles (inutiles) augmente.

La formation et le développement ne peuvent pas suivre le rythme de l'évolution rapide des compétences que les entreprises demandent à leurs employés de développer.

Les fonctions de formation et de développement doivent s'adapter pour soutenir l'ampleur du réoutillage de la main-d'œuvre qui sera nécessaire au cours des prochaines années ; et il est évident qu'elles ont déjà du mal à suivre le rythme du changement. De nombreux professionnels de la formation et du développement n'ont pas une idée précise de la manière dont les apprenants consomment actuellement l'information et de ce dont ils ont besoin pour leur travail.

La demi-vie d'une compétence acquise est de 5 ans. - Cela signifie qu'une grande partie de ce que vous avez appris il y a dix ans est obsolète et que la moitié de ce que vous avez appris il y a cinq ans n'est plus pertinent. En raison de la rapidité des changements technologiques et commerciaux que nous connaissons aujourd'hui, les secteurs traditionnels de l'éducation, tels que les universités et les écoles professionnelles, ne sont pas en mesure de recycler la main-d'œuvre générale avec des compétences actualisées assez rapidement pour répondre aux besoins des entreprises. Dans l'environnement moderne, le L&D doit prendre l'initiative de comprendre les besoins de la main-d'œuvre, de développer une culture de la mobilité des employés et de développer continuellement des compétences spécifiques, les siennes et celles des autres, à la fois pour exécuter les tâches d'aujourd'hui et pour se préparer aux activités de demain.

Se concentrer sur les capacités de réflexion fondamentales

En 1965 déjà, les docteurs Charles Kepner et Benjamin Tregoe observaient, dans leur ouvrage de référence sur la gestion, Rational Manager, que "le rythme des changements techniques est si rapide...". Les choses changeaient trop vite il y a 50 ans ! Leur antidote pour faire face au changement a été de se concentrer sur les compétences de réflexion fondamentales et, comme mentionné ci-dessus, des décennies plus tard, des compétences telles que la résolution de problèmes complexes, la pensée critique et la prise de décision continueront à être essentielles pour l'avenir du travail. Pourquoi ? Chacune est expliquée plus en détail ci-dessous :

  • Résolution de problèmes complexes, telle que définie par le rapport du WEF, consiste en "des capacités développées utilisées pour résoudre des problèmes nouveaux et mal définis dans des contextes complexes du monde réel". Les environnements professionnels évoluent fréquemment, notamment avec la fusion de l'informatique et de la technologie dans pratiquement tout ce que nous faisons, et la complexité accrue provient des interdépendances entre les systèmes et les processus. Il faut donc être prêt à résoudre un problème auquel on n'a jamais été confronté auparavant, et à en déterminer rapidement la cause. Les employés doivent développer la capacité de séparer les problèmes complexes en un ensemble de défis/tâches plus petits/plus faciles à gérer qui peuvent être traités efficacement, rapidement et simultanément.
  • Pensée critique consiste à "utiliser la logique et le raisonnement pour identifier les forces et les faiblesses des différentes solutions, conclusions ou approches des problèmes". Faire confiance à son instinct peut être une bonne chose, mais il a été prouvé que c'est une méthode insuffisante pour aborder des problèmes nouveaux et incertains. Ralentir, ou penser lentement, au bon moment pour recueillir et analyser des données et tirer parti de l'expérience d'experts en la matière, restera essentielle, quelle que soit la direction que prendra l'avenir du travail. La pensée critique a peut-être été examinée pour la première fois il y a 2 500 ans, mais elle n'a jamais été aussi pertinente. La recherche en sciences sociales aide les organisations en tirer pleinement parti d'une manière qui était inimaginable il y a seulement une génération.
  • Le processus décisionnel La définition a toujours été une caractéristique importante du leadership - choisir la meilleure option, la plus durable, pour répondre aux besoins actuels et futurs, avec un minimum de risques. Pour que les entreprises puissent suivre le rythme accéléré du changement, tous les employés doivent participer à la prise et à la mise en œuvre des décisions. Pour atteindre cet objectif, ils doivent comprendre l'objectif fondamental des décisions et leur lien avec les objectifs de leur fonction ou de leur organisation, et être conscients des risques associés à la mise en œuvre de la décision.

Pour préparer votre organisation à l'industrie 4.0, les employés doivent être capables d'appliquer la résolution de problèmes, la pensée critique et la prise de décision de manière créative et en collaboration avec les autres.

En outre, pour préparer votre organisation à l'industrie 4.0, les employés doivent être capables d'appliquer ces compétences de manière créative et en collaboration avec les autres.

Les programmes de leadership traditionnels se concentrent sur la vision, la stratégie et le leadership des personnes. Ces éléments resteront certainement pertinents en 2020 et au-delà. Toutefois, nous devons également nous demander si elles sont suffisantes et comment le leadership évolue. Les futurs dirigeants devraient également être des maîtres de la résolution de problèmes, de la prise de décision et de la pensée critique. Si les futurs dirigeants demandent à leurs employés d'être forts en résolution de problèmes, en prise de décision et en pensée critique, alors ils doivent l'être aussi. Plus que jamais, nous devons veiller à ce que nos programmes de leadership inculquent ces capacités de réflexion fondamentales.

Le parcours de transformation des effectifs

Les entreprises prenant l'initiative de transformer la main-d'œuvre, il est essentiel de développer la bonne stratégie et de la mettre en œuvre efficacement. La mise à jour des compétences des employés pour préparer l'avenir de la main-d'œuvre d'une entreprise ne peut pas être accomplie par des ateliers ponctuels ou des programmes de formation par catalogue. La transformation de la main-d'œuvre est un voyage qui nécessite une approche holistique, un soutien durable de la direction et un engagement à l'échelle de l'entreprise. Cette transformation doit toucher tous les employés, des nouveaux embauchés du millénaire aux employés les plus expérimentés. Selon le point de départ de votre entreprise, un changement d'orientation important et un investissement soutenu peuvent être nécessaires.

Près des deux tiers des responsables RH interrogés dans le cadre de l'étude du Forum économique mondial ont déclaré que la planification de la main-d'œuvre future était une priorité élevée de la direction de leur entreprise. C'est une bonne nouvelle, car cela indique que les dirigeants sont conscients du problème. Cependant, près de la moitié des personnes interrogées pensent que la stratégie de leur entreprise en matière de ressources humaines futures est inadéquate pour se préparer aux changements à venir - ce qui indique que les actions à entreprendre, l'attention et les investissements nécessaires ne sont pas bien compris.

Pour être efficace et avoir un impact durable, un programme de transformation de la main-d'œuvre doit reposer sur quatre piliers. Pour préparer votre personnel à l'avenir, vous devez changer la façon dont votre entreprise envisage et met en œuvre chacun de ces quatre piliers.

1. Pratiques d'embauche

Les entreprises doivent rechercher des candidats possédant non seulement les compétences et l'expérience requises, mais aussi les capacités et l'état d'esprit nécessaires pour apprendre et évoluer en même temps que l'organisation et l'environnement commercial. Au cours de son séjour dans l'entreprise, le rôle d'un employé change souvent. Les pratiques d'embauche doivent viser à attirer dans l'entreprise des employés capables d'évoluer en même temps que l'entreprise et le climat commercial afin de créer une valeur à long terme pour l'entreprise. Les besoins d'embauche à court terme ne doivent pas être ignorés, mais il faut plutôt trouver un équilibre pour satisfaire les besoins à court terme et établir une valeur durable à long terme.

Lors de l'embauche de nouveaux diplômés de l'enseignement supérieur ou d'employés en début de carrière, les lacunes en matière de compétences peuvent aller au-delà des compétences techniques et s'étendre aux capacités de réflexion critique et de résolution de problèmes. Peu d'universités et d'établissements d'enseignement supérieur proposent une formation ciblée dans ces domaines, ce qui contribue à creuser le fossé entre le marché du travail et le marché de l'emploi. les compétences que les employeurs recherchent chez les nouveaux diplômés et ce que les responsables du recrutement trouvent. Au cours du processus d'entretien, le personnel RH et les responsables du recrutement, en plus de poser des questions sur les compétences techniques, doivent également demander aux candidats comment ils ont appliqué des techniques de réflexion fondamentales pour résoudre des problèmes difficiles.

2. Rééquilibrer les compétences des employés par la formation

Le coût de l'acquisition et de l'intégration de nouveaux employés dans la main-d'œuvre est généralement assez élevé et prend du temps, de sorte que le réoutillage de la main-d'œuvre existante par la formation peut vous permettre d'étendre la valeur des investissements que votre entreprise a déjà faits dans les ressources humaines plus rapidement et à moindre coût. Pour obtenir une valeur maximale et durable, les investissements dans la formation doivent être équilibrés et inclure une combinaison des éléments suivants :

  • Les capacités de réflexion fondamentales, comme la résolution de problèmes, la réflexion critique et la prise de décision, afin d'accroître la valeur créée par les compétences techniques, les connaissances et l'expérience.
  • Connaissances techniques pour répondre aux besoins à court terme (même si ceux-ci ont une courte durée de vie).
  • Compétences en matière de gestion du changement qui permettent aux employés de s'adapter et de tirer le meilleur parti d'un environnement dynamique.

Les programmes de formation statiques peuvent ne pas être aussi efficaces dans un environnement très dynamique que le fait d'encourager et de permettre aux employés de prendre l'initiative de personnaliser la formation en fonction de leur rôle et de leurs aspirations professionnelles. A Article de la Harvard Business Review de 2016 a développé cette notion en explorant comment les approches de L&D deviennent plus agiles - juste à temps, juste assez et juste pour moi. Les moyens/méthodes de formation de la main-d'œuvre continueront d'évoluer, mais la personnalisation est essentielle - la formation est un investissement dans l'employé, pas dans son rôle.

Comment cela se fait-il ? Il semble que le secteur de l'apprentissage évolue dans la bonne direction. L'une des tendances les plus intéressantes est l'apprentissage adaptatif. C'est là que l'apprentissage est réellement adapté au participant, afin qu'il apprenne aussi efficacement que possible. Le micro-apprentissage est une autre clé pour répondre à la tendance "juste assez pour moi" ; cependant, l'acquisition de nouvelles compétences qui doivent être appliquées dans un espace de travail dynamique et complexe par tranches de 5 minutes seulement peut être inefficace. Cela met une pression considérable sur le concepteur de l'apprentissage pour déterminer comment, quand et où les apprenants interagiront avec le contenu et s'assurer qu'ils pourront l'appliquer à leur travail.

Une dernière tendance est la gamification et la simulation. Bien que différentsL'objectif des deux est de rendre l'apprentissage non seulement plus agréable pour une génération de joueurs de jeux vidéo, mais aussi d'approfondir l'apprentissage, afin qu'ils soient prêts à relever tous les défis auxquels ils seront confrontés lorsqu'ils reprendront leur travail.

Lorsque le mode d'apprentissage, y compris les jeux et les simulations, est orienté vers les besoins de l'apprenant, tout le monde est gagnant (jeu de mots).

Alors qu'il y a quelques années à peine, la formation en personne, avec instructeur, était encore la principale alternative, les équipes de L&D ont beaucoup appris au cours des 18 derniers mois sur la transition vers le numérique. De nouvelles meilleures pratiques sont apparues très rapidement pour rallier les travailleurs à distance à un engagement, une productivité, un objectif et une satisfaction professionnelle continus. Maintenant, les perceptions ne reviendront pas à la naïveté pré-pandémique. Selon une étude du Brandon Hall Group, "54 % des entreprises augmenteront ou maintiendront leur niveau actuel d'utilisation de l'apprentissage numérique lorsque la pandémie s'atténuera.

3. Gérer les personnes qui résistent au changement

Certains employés seront soit incapables d'embrasser le changement ou d'y résister et de s'adapter aux exigences changeantes de l'entreprise. Plus les RH et les managers identifient rapidement cette situation, plus ils seront en mesure de travailler avec l'employé pour l'aider à "s'adapter" - créant ainsi une plus grande probabilité de succès pour l'individu et évitant les problèmes moraux qui peuvent avoir un impact négatif sur l'organisation.

Lors de la gestion de ces employés, il est important de faire la distinction entre le changement qui s'opère dans l'entreprise ou dans le poste et les performances antérieures de l'individu. Montrer du respect et de l'appréciation pour les contributions passées peut être un outil utile pour rassurer l'employé quant à l'engagement partagé envers son succès individuel et la possibilité pour lui de faire partie intégrante de l'avenir de l'entreprise.

4. La culture du changement

Pour réussir dans l'environnement commercial moderne, il faut intégrer la gestion du changement dans l'ADN de votre entreprise en créant une culture dans laquelle le changement individuel et organisationnel est accepté, soutenu et encouragé. Les comportements obstructionnistes doivent être gérés et les attitudes progressistes doivent être encouragées. Une culture du changement commence par récompenser la croissance personnelle et l'acquisition de compétences et par offrir des possibilités de nouveaux rôles professionnels, afin que les gens puissent évoluer. Cependant, de nouvelles compétences ne suffisent pas : l'organisation doit adapter ses processus et systèmes d'entreprise pour soutenir et récompenser les employés qui utilisent ces nouvelles capacités.

Les organisations doivent tenir compte de deux éléments importants pour soutenir les employés et s'assurer qu'ils utilisent efficacement leurs nouvelles compétences : le coaching et le mentorat. Le rôle des coachs est d'aider les employés à mieux exploiter leurs nouvelles compétences au travail en leur fournissant des conseils lorsqu'ils reprennent leurs anciennes habitudes et un retour d'information pour s'améliorer. Les coachs doivent également maîtriser ces compétences et être en mesure de fournir un retour d'information SMART (spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et opportun) pour encourager l'adoption des nouveaux comportements. Les mentors sont des contacts importants avec lesquels les employés peuvent parler et auxquels ils peuvent se confier ouvertement. Souvent, les mentors sont plus anciens que les employés et ont peut-être un autre rôle dans l'organisation, mais ils fournissent des conseils, ce qui peut être particulièrement utile en période de changement.

Comment faire en sorte que le changement fasse partie de la culture d'entreprise ? De nombreuses entreprises ont désormais des fonctions de gestion du changement ou de transformation organisationnelle (Kepner-Tregoe en a certainement). Ces fonctions peuvent être un outil précieux non seulement pour exécuter les initiatives de changement, mais aussi pour influencer la culture du changement dans l'organisation. Même dans les secteurs où la longévité et l'expérience sont importantes, la croissance et le changement doivent être encouragés.

Le rôle des RH et la fonction apprentissage et développement

Il est temps pour les RH et le L&D d'assumer leur rôle de leader et de prendre une part active à l'élaboration de l'avenir plutôt que d'attendre les directives de la direction. À l'ère de la connaissance, le talent est l'atout le plus précieux de chaque entreprise. Au fur et à mesure que le rythme du changement et l'augmentation du déficit de compétences augmentent, les dirigeants s'appuieront davantage sur le L&D pour obtenir des conseils sur le paysage des talents et des informations exploitables pour améliorer les performances de l'entreprise.

Pour relever ce défi, les RH et le L&D doivent faire preuve d'agilité et d'adaptabilité pour défendre et favoriser le changement au sein de leur organisation en comprenant les tendances pertinentes et en facilitant la transformation des effectifs. L'une des conséquences de cette évolution est que la gestion et la mise en œuvre du changement deviendront une préoccupation majeure de la fonction L&D - en utilisant de nouveaux types d'outils analytiques pour repérer les tendances en matière de talents et les lacunes émergentes en matière de compétences, et en fournissant des informations proactives sur les investissements dans les ressources humaines qui auront le plus grand impact.

Alors que l'horizon pour évaluer et fournir les compétences nécessaires à l'avenir du travail s'étend à la période 2020-2022 et au-delà, les responsables de la formation et du développement doivent également réfléchir à la manière de convaincre les employés d'envisager ce que sera leur travail et de s'approprier le développement des compétences dont ils auront besoin pour réussir. Dans ce contexte, les programmes traditionnels de formation à la gestion et à la carrière peuvent ne pas être efficaces dans un environnement qui évolue rapidement. Les entreprises devraient envisager de s'orienter vers des programmes de formation personnalisés en fonction des individus et des rôles professionnels spécifiques. Pour soutenir cette évolution, le contenu des programmes de formation et les méthodes de diffusion doivent évoluer pour favoriser la mobilité des employés en mettant à leur disposition les informations et les compétences les plus récentes au moment où ils en ont besoin.

N'attendez pas !

L'évolution des entreprises et des technologies s'accélère. Le maintien du statu quo n'est pas une option. Prenez plutôt les commandes et commencez à préparer l'avenir de votre organisation pour prendre le contrôle de "l'avenir du travail" et devancer vos concurrents.

 

Contributeurs au livre blanc

Jason O'Neill
John Ager
Burkhardt Prigge
Wayne Stottler
Siew Wah Yong
Jade Pearson

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