Créer une organisation qui réfléchit

Pourquoi le développement des capacités du processus de pensée rationnelle dans l'ensemble d'une organisation ne constitue-t-il pas un élément clé de l'investissement dans le développement des employés de chaque organisation ? Depuis plus de cinquante ans que nous proposons le développement des compétences en matière de processus de pensée rationnelle, nous constatons que trois obstacles empêchent les entreprises d'investir dans leur personnel.

Premièrement, il y a un manque de compréhension de la nécessité d'une formation à la réflexion.

Daniel Kahneman, dans son formidable ouvrage intitulé Penser, rapidement et lentement, décrit nos deux modes de pensée : ce qu'il appelle le système 1, qui est automatique, instantané, intuitif et involontaire, et qui repose sur la perception de nos connaissances et de notre expérience, et le système 2, qui est plus structuré, contrôlé, analytique et laborieux. Le système 1 étant automatique et ne nécessitant que peu ou pas d'effort, nous avons un penchant naturel pour son utilisation. Pourtant, Kahneman est en mesure de démontrer, à travers les résultats d'expériences successives, que le système 1 nous conduit souvent à des conclusions erronées, ce dont nous pouvons avoir la preuve tous les jours dans l'actualité économique. Nous n'avons souvent pas conscience de l'influence puissante de la pensée du système 1 et de son potentiel à égarer un individu ou une organisation. Les cadres supérieurs pensent souvent qu'ils ont acquis de solides compétences en matière de prise de décision et de résolution de problèmes grâce à leur intelligence et à leur expérience.

Ils ne pensent pas qu'ils doivent personnellement améliorer les compétences qui leur ont permis d'atteindre le sommet et, soit les autres membres de l'organisation peuvent faire de même, soit "nous pouvons trouver des personnes plus talentueuses pour les remplacer". Ils ne reconnaissent pas la pensée du Système 1 et ses limites en eux-mêmes et ils considèrent les mauvaises décisions des autres comme un manque de jugement inhérent, et non comme un manque de compétences enseignables.

Deuxièmement, même si les cadres comprennent et acceptent la nécessité de développer les compétences de réflexion du Système 2, ils pensent souvent que la formation est LA RÉPONSE.

Ils ne comprennent pas que la formation ne développe pas les compétences des individus. Au fil des ans, on nous répète sans cesse que nous devons prendre de meilleures décisions dans cette organisation. Donnez-nous un programme de formation de trois jours. Quelle que soit l'efficacité de la formation, avec la formation seule, la plupart des participants retiennent moins de 20% de toute formation de développement des compétences après six mois et très peu utiliseront réellement ce qu'ils ont appris sur le lieu de travail. Cela ne devrait pas être une surprise. Nous avons tous appris à conduire une voiture. Beaucoup d'entre nous ont commencé par suivre une formation en classe, mais après cette formation, personne ne nous aurait laissé prendre le volant d'une voiture et partir seul. Nous avons sûrement passé plusieurs mois avec un parent ou un instructeur dans la voiture avec nous, démontrant de bonnes compétences de conduite et donnant un feedback et un coaching continu pendant que nous conduisions, le besoin de coaching diminuant à mesure que nos compétences s'amélioraient. Ce n'est qu'une fois que l'instructeur était convaincu que nous avions maîtrisé les compétences de conduite que l'on nous remettait les clés et que nous étions autorisés à partir seuls. Comme pour la conduite d'une voiture, la maîtrise de toutes les compétences, sauf les plus simples, nécessite le même niveau de soutien.

... quelques organisations ont fait ce voyage et avec des résultats spectaculaires.

Troisièmement, ils ne sont pas prêts à faire l'effort.

Ceux qui savent que la formation seule est inefficace considèrent que le chemin à parcourir pour intégrer les compétences du processus de pensée rationnelle dans toute l'organisation est long et difficile. Ils peuvent considérer l'automatisation ou les investissements en logiciels comme des moyens plus faciles d'améliorer les performances d'une organisation. Mais d'après notre expérience, en l'absence d'une réflexion rationnelle sur les processus pour guider la prise de décision et la résolution inévitable des problèmes, les projets complexes d'automatisation ou de mise en œuvre de logiciels n'apportent jamais les avantages promis et, dans certains cas, ont mis l'organisation à genoux.

Ces obstacles ont empêché de nombreuses organisations de s'engager dans la voie de la création d'une culture de la pensée critique au sein de leur organisation. Mais quelques organisations ont fait ce voyage et ont obtenu des résultats spectaculaires.

Étude de cas : Rational Process Thinking et culture d'entreprise

Laissez-moi vous parler de l'entreprise que j'ai eu la chance de diriger pendant 22 ans et du chemin que nous avons parcouru pour faire des outils de réflexion sur les processus rationnels Kepner-Tregoe un élément fondamental de notre culture.

De 1987 à 2009, j'ai été PDG d'Interbake Foods, une entreprise de transformation alimentaire dont le siège est à Richmond, en Virginie. Nous étions présents dans quatre secteurs d'activité : Les biscuits pour éclaireuses, la fabrication en sous-traitance pour des entreprises de marque, les biscuits de marque privée vendus aux détaillants, et les ingrédients cuits pour les transformateurs de crème glacée (principalement les biscuits sandwichs et les cônes pour crème glacée). Interbake n'avait pas de marques propres et était en concurrence sur la base de l'excellence opérationnelle. Pour réussir sans la puissance d'une marque, nous devions être une entreprise de fabrication à faible coût, de haute qualité et offrant un service clientèle supérieur. Si nous étions excellents sur le plan opérationnel pour ces trois paramètres concurrentiels, nous pouvions développer notre entreprise de manière rentable. Si nous ne parvenions pas à atteindre l'excellence opérationnelle dans l'un de ces éléments, nous étions condamnés dans notre secteur à la médiocrité, voire à l'échec.

En 1989, nous avons entamé un voyage pour devenir les meilleurs de notre secteur en matière de coût, de qualité et de service à la clientèle. Nous avons choisi trois initiatives fondamentales pour y parvenir : l'automatisation de nos 25 principaux produits, qui représentaient 70% de notre volume total ; la mise en œuvre d'un système de planification des ressources de l'entreprise (ERP) et l'obtention d'un niveau de classe mondiale ; et la mise en œuvre d'un contrôle statistique du processus (SPC) sur toutes nos lignes de production, tout en amenant le contrôle du processus au niveau de l'opérateur avec des chefs de ligne axés sur l'amélioration du processus. Nous étions convaincus qu'en portant ces trois initiatives à un niveau de performance de classe mondiale, nous obtiendrions des résultats de classe mondiale en matière de coûts, de qualité et de service à la clientèle - nos principaux paramètres concurrentiels.

Notre quatrième initiative stratégique a consisté à adopter la pensée rationnelle Kepner-Tregoe et les compétences en matière de gestion de projet comme capacités fondamentales pour chaque employé salarié et opérateur clé de l'entreprise.

Nous avons rapidement découvert que nous devions ajouter une quatrième initiative stratégique. Nous produisions beaucoup de données à partir de nos initiatives ERP et SPC, mais la qualité de la prise de décision et de la résolution des problèmes à partir de ces données variait considérablement. Nous avons également constaté que l'installation et le démarrage de nos importants investissements en capital prenaient beaucoup plus de temps et étaient plus coûteux que prévu. Notre quatrième initiative stratégique a consisté à adopter la pensée rationnelle Kepner-Tregoe et les compétences en gestion de projet comme capacités fondamentales pour chaque employé salarié et opérateur clé de l'entreprise. Nous étions convaincus que la maîtrise de la pensée rationnelle dans l'ensemble de l'organisation permettrait non seulement d'améliorer nos résultats, mais aussi d'affecter profondément la culture, en améliorant la capacité des équipes à travailler de manière plus collaborative et plus efficace. Nous avions raison.

Comme nous n'avions aucune de ces capacités en janvier 1989, il est clair que nous avions beaucoup de pain sur la planche. Les facteurs clés qui ont fait de ces changements une réalité permanente et durable sont la formation, le leadership et une infrastructure de soutien.

Entraînement

Nous devions former un grand nombre de personnes aux processus ERP, aux techniques SPC et aux outils de processus rationnels. Nous avons décidé de prendre en charge cette formation. Ces capacités fondamentales seraient enseignées par des ressources internes, et ces ressources proviendraient des cadres supérieurs et des responsables hiérarchiques. Ce choix a été fait pour souligner que ces capacités sont stratégiques et non pas au goût du jour.

Leadership

Nous avons décidé de former d'abord nos dirigeants et de faire en sorte que chaque cadre soit aussi bien informé de ces capacités fondamentales que n'importe quel opérateur. Plusieurs cadres sont devenus formateurs. En tant que PDG, j'ai participé au programme de formation des formateurs de Kepner-Tregoe, d'une durée de deux semaines, et je suis devenu un instructeur certifié de leurs outils de résolution de problèmes et de prise de décision, avec trois autres cadres supérieurs. Nous nous sommes engagés à former chaque employé salarié dans le cadre d'un programme de quatre jours et chaque opérateur de machine horaire et employé de maintenance dans le cadre d'un programme de deux jours dans un délai de trois ans, soit au final plus de 1000 employés. Nous nous sommes également engagés à mettre en place une infrastructure de soutien au sein de l'entreprise afin de fournir un retour d'information, un accompagnement et des incitations à adopter, maîtriser et utiliser ce qui a été appris lors de la formation, et à intégrer l'utilisation de nos capacités fondamentales dans chaque conversation avec nos employés.

Infrastructure de soutien

Pour construire et maintenir la maîtrise de nos capacités fondamentales, il faut une structure de soutien.

Pour construire et maintenir la maîtrise de nos capacités fondamentales, il faut une structure de soutien. Une fois cette structure en place, les capacités peuvent être intégrées dans la manière de faire les choses et dans la culture de l'organisation.

Soutien continu au développement des compétences : Les meilleurs participants aux événements de formation ont reçu une formation supplémentaire et des opportunités pour devenir des facilitateurs de processus et des coachs. Dans ce groupe, les meilleurs des meilleurs ont reçu une formation encore plus poussée pour devenir eux-mêmes des formateurs.

Système de gestion des performances : La connaissance et l'utilisation de nos capacités fondamentales ont été intégrées dans notre système de gestion des performances (domaines d'action clés, retour d'information à 360°, critères de promotion).

Intégration des processus : L'obligation d'utiliser nos capacités de base a été intégrée à chaque processus applicable dans l'entreprise. Par exemple, aucune demande de capital supérieure à $50 000 ne pouvait être soumise sans une analyse de décision d'AC jointe. Il ne pouvait y avoir de démarrage de projet sans une analyse des problèmes potentiels d'AC documentée. Le processus ERP est devenu LA façon dont nous gérons les entrées et les sorties de l'entreprise. Le SPC est devenu universel dans nos usines.

Audits : Le principal moteur du changement a été notre recours aux audits exécutifs. Nous avons effectué des audits ERP, des audits ISO et des audits d'excellence opérationnelle (OE). Par exemple, pour les audits OE, une équipe de cadres supérieurs, généralement dirigée par moi, visitait chacune de nos usines de fabrication tous les six mois. Nous avions des formulaires d'audit uniques pour chaque poste dans l'usine : opérateur clé, superviseur de ligne, chef de service et chef d'usine. Les questions de l'audit définissaient en détail ce qu'une personne occupant le poste devait faire si ses performances correspondaient à l'état futur que nous souhaitions. En tant qu'auditeurs, question par question, nous recherchions des performances démontrées ou des preuves documentées que la personne auditée travaillait de cette manière. Sur une période de trois jours, nous avons interrogé chaque opérateur clé, chaque superviseur de ligne, chaque chef de service et le directeur de l'usine sur les trois équipes. Chaque déficience que nous trouvions était traitée comme une opportunité de coaching sur place. Le fait que l'équipe dirigeante soit présente et creuse dans ce niveau de détail a démontré que nous étions sérieux et que ce projet était vital pour l'avenir de l'entreprise.

Nous avons également constaté qu'après le premier audit, nous savions vraiment ce qui se passait dans chaque usine. C'était une expérience très différente de celle vécue dans une salle de conférence où l'on écoutait l'équipe de direction nous dire ce qui se passait, et très différente de la visite typique d'une usine.

Nous évaluions l'usine à la fin de l'audit, nous notions les lacunes, nous donnions des conseils sur les priorités d'affectation des ressources pour combler ces lacunes et nous promettions de revenir dans six mois. Cela mettait une pression constante sur l'équipe de direction de l'usine pour qu'elle se concentre sur les lacunes identifiées et apporte des améliorations avant le prochain audit. Comme ils avaient des copies de toutes les fiches d'audit de toutes les personnes interrogées, ils pouvaient cibler les domaines dans lesquels un développement supplémentaire des compétences était nécessaire.

Il est intéressant de noter que les opérateurs clés ont appris à aimer être audités. Les audits leur ont fait comprendre que leur travail était suffisamment important pour que le PDG, le vice-président des opérations ou le vice-président des ventes soit présent à chaque poste pour s'entretenir avec eux en tête-à-tête. Ils étaient impatients de démontrer leur maîtrise croissante.

Résultats

Nous avons obtenu et conservé le statut d'ERP de classe A. Nous sommes devenus la première entreprise de boulangerie en Amérique du Nord à être certifiée ISO en tant qu'entreprise sur tous ses sites. Nous avons atteint un niveau de performance de classe mondiale dans notre utilisation du SPC.

Comment cela s'est-il traduit dans les performances ? Nous avons plus que doublé le nombre de livres produites par employé tout en réduisant de moitié les frais généraux de l'usine par livre produite. Notre taux d'exécution des commandes se situait constamment autour de 99,8% avec de faibles stocks de matières premières et de produits finis et des calendriers de production stables de 80% au cours d'une semaine. Dans nos unités commerciales de produits de consommation, nous avons enregistré en moyenne moins de deux plaintes de consommateurs par million d'emballages vendus. Nous avons atteint des parts de marché élevées dans les quatre marchés de niche où nous avons choisi d'être compétitifs. Tout cela a été accompli en évoluant vers un ratio employé/superviseur d'environ 60 pour un. Deux de nos plus petites usines, comptant 90 à 100 employés, ont fonctionné 24 heures sur 24 avec un seul responsable sur place. Cela n'a été possible qu'en raison de l'investissement réalisé dans le développement des capacités, y compris l'acquisition de compétences en matière de raisonnement rationnel.

Par où commencer : Une approche stratégique du changement à l'échelle de l'organisation

La formation n'est qu'un événement sur la voie de la maîtrise des compétences.

Nous savons que les entreprises choisissent souvent la formation pour des raisons mal définies et sans plan pour atteindre une maîtrise durable des compétences. La formation n'est qu'un événement sur la voie de la maîtrise des compétences. La solution doit être stratégique.

Il n'y a pas de solution miracle. Il faut une vision à long terme et un engagement fort de la part des dirigeants pour faire une différence significative dans les performances d'une organisation.

Pourquoi faire un effort aussi monumental ? Parce que c'est le seul moyen pour une organisation d'obtenir des résultats supérieurs, durables et à long terme. Mais l'engagement doit découler de la stratégie de l'organisation, et non des goûts ou des préférences personnelles de quelqu'un.

Les compétences essentielles requises par une organisation devraient découler de la stratégie.

Dans le cadre du processus de planification stratégique, l'équipe dirigeante doit se poser les questions suivantes : De quelles compétences fondamentales l'organisation a-t-elle besoin pour réaliser sa stratégie ? Lancement constant et sans faille de nouveaux produits (compétences en gestion de projet), capacité supérieure de vente consultative (compétences en vente), fabrication à moindre coût (compétences en lean/six sigma), qualité exceptionnelle des produits (compétences en SPC), résolution supérieure des problèmes des clients (compétences en dépannage), taux supérieur d'exécution des commandes (compétences en ERP). Nous devons choisir les capacités qui comptent le plus pour créer une différenciation et un avantage concurrentiel. Et après avoir fait ce choix, nous devons investir pour créer et maintenir ces capacités. Dans quels domaines nos collaborateurs doivent-ils être excellents pour obtenir l'avantage concurrentiel que nous avons ciblé ? Aucune entreprise ne peut être excellente dans tous les domaines. Nous avons vu tant d'organisations frustrées parce qu'elles ont communiqué leur stratégie à leurs employés et ont ensuite attendu d'eux qu'ils exécutent cette stratégie. Mais sans donner consciemment et délibérément aux gens les connaissances, les outils, les compétences et le soutien nécessaires à l'exécution de la stratégie, elles ont mis tout le monde sur la voie de l'échec.

Les compétences stratégiques fondamentales exigent non seulement le soutien de la C-Suite, mais aussi son implication directe dans le développement et la modélisation de ces compétences fondamentales.

Le soutien n'est jamais suffisant pour conduire le changement. Les gens entendent ce que les dirigeants disent, mais ils prêtent une attention particulière à ce que les dirigeants font. Si les dirigeants disent que nous utiliserons un processus décisionnel formel et structuré pour toutes les décisions importantes et qu'ils maîtrisent et utilisent toujours ce processus, tout le monde se ralliera rapidement à eux. Si, au contraire, les dirigeants continuent à prendre des décisions par intuition et préférence personnelle et attendent de tous les autres qu'ils utilisent le processus structuré, les gens se recroquevillent et attendent que cette mode passe aussi.

La C-suite doit investir dans l'infrastructure nécessaire pour passer de la formation à la maîtrise.

Cela signifie qu'il faut passer de l'enseignement en classe à l'utilisation des compétences stratégiques avec un haut niveau de compétence, tous les jours, dans toutes les situations applicables.

Le leadership : La clé pour créer une organisation qui réfléchit

Imaginez une organisation où tout le monde, de la direction à l'atelier, maîtrise les processus de pensée rationnelle pour fixer les priorités, résoudre les problèmes, prendre des décisions et protéger et exécuter les plans ; où tout le monde maîtrise les mêmes processus de pensée en utilisant la même approche et le même langage commun de pensée. Dans quelle mesure chaque individu serait-il plus efficace pour contribuer aux objectifs de l'organisation ? Dans quelle mesure les équipes de travail et de projet seraient-elles plus efficaces pour améliorer les processus de l'organisation ? Dans quelle mesure l'équipe de direction serait-elle plus efficace pour prendre les grandes décisions stratégiques de l'organisation et assurer l'exécution des principales initiatives stratégiques ?

En investissant dans la maîtrise de la pensée rationnelle, une organisation peut créer un avantage concurrentiel durable, en trouvant régulièrement de meilleures solutions à n'importe quel problème plus rapidement que ses concurrents, en travaillant toujours sur les quelques problèmes vitaux actuels, en allant toujours à la racine des problèmes et en les réglant de manière permanente et complète, en prenant toujours les décisions les mieux équilibrées, et en exécutant toujours ces décisions et les plans qui les soutiennent dans les délais, les budgets et sans erreur.

Tout ce qui peut être décrit peut être appris et maîtrisé, y compris le leadership.

Si vous vouliez créer l'organisation réfléchie décrite ci-dessus, que faudrait-il ? De toute évidence, il faudrait un véritable leadership. Cela peut sembler décourageant lorsque le leadership semble être si rare. Où allons-nous trouver les leaders capables de conduire un changement aussi important ? La réponse est que nous pouvons les trouver parmi nous. Le leadership est un travail. Tout travail est un processus. Tous les processus peuvent être décrits. Tout ce qui peut être décrit peut être appris et maîtrisé, y compris le leadership. Tout ce qu'il faut, c'est l'engagement et la volonté de prendre le risque et de faire le travail.

Modèle de processus de leadership

À quoi ressemble le processus de leadership ? Il y a huit étapes. Toutes doivent être suivies. Si vous omettez une seule étape du processus, le succès du changement devient improbable. Chaque étape bénéficie de l'utilisation de processus de pensée rationnels.

  1. Comprendre l'état actuel de l'organisation. Qu'est-ce qui, dans l'état actuel de notre organisation, nous empêche de réaliser notre plein potentiel ? Compte tenu de notre orientation stratégique, dans quels domaines devons-nous exceller afin de nous différencier et d'offrir une proposition de valeur unique, et quels sont les écarts entre ce que nous devons faire et ce que nous faisons aujourd'hui ?
  2. Développez une vision de ce à quoi l'organisation ressemblerait si nous étions déjà excellents dans ces facteurs clés de différenciation. Par vision, je n'entends pas l'habituelle déclaration de vision de deux ou trois phrases qui peut inspirer mais qui n'informe pas. Une vision significative d'un état futur souhaité est une description détaillée des capacités que les gens auront maîtrisées, de ce qu'ils feront, des outils qu'ils utiliseront et des systèmes qui seront en place. Pour Interbake, les formulaires d'audit étaient une description documentée et détaillée de ce à quoi ressemblaient les comportements dans notre état futur souhaité pour chaque poste clé de l'entreprise. Ces formulaires d'audit ont communiqué une destination claire pour tout le monde. Les audits ont clairement répondu à la question suivante pour chaque individu : qu'attendez-vous de moi ? Ce n'est qu'à ce moment-là que les dirigeants ont pu commencer à élaborer des plans pour aller d'ici à là, et ce n'est qu'à ce moment-là qu'ils ont pu communiquer clairement à tout le monde à quoi ressemblait ce "là".
  3. Vérifiez l'alignement de la vision sur la culture actuelle. Dans quelle mesure la culture actuelle est-elle en phase avec l'orientation que vous souhaitez donner à l'organisation ? Cette évaluation vous donnera une idée de la difficulté des changements à apporter. Par exemple, si vous avez une culture informelle et que vous essayez d'introduire des processus formels définis auxquels tout le monde doit adhérer, vous aurez une montagne beaucoup plus raide à gravir que si vous avez déjà une culture formelle, centrée sur les processus. Comprendre comment la culture facilitera ou ralentira les changements doit guider la planification du changement.
  4. Communiquez chaque jour et de toutes les manières possibles sur ce que nous voulons faire et pourquoi c'est important. Les clients nous disent souvent que tout le monde connaît la stratégie de changement mais que, pour une raison ou une autre, ils ne s'y rallient pas. Nous avons publié les éléments clés de nos changements dans le bulletin d'information de l'entreprise, sur des affiches et dans au moins deux discours du PDG. Nous savons que les gens adhèrent rarement au changement à partir de ce type de communication. Le plan de communication doit être intégré dans tout ce que fait l'organisation, y compris dans les quatre prochaines étapes du processus de leadership.
  5. Ressource les changements qui doivent se produire. Parce qu'à l'étape 2, nous avons élaboré une définition très claire et spécifique de ce que les gens devraient faire différemment de ce qu'ils font aujourd'hui, nous sommes en mesure d'élaborer des plans concrets sur les connaissances, les compétences, les outils et les systèmes dont les gens auront besoin et nous pouvons établir des priorités, planifier et fournir des ressources pour le voyage d'ici à là. Sans une planification et des ressources adéquates, le changement ne se produira pas. Le plan de ressources est également un moyen de communiquer clairement à l'organisation que ce changement est important et que nous nous y engageons.
  6. Planifier et démontrer comment le leadership va modeler le changement. Il s'agit peut-être de la forme de communication la plus importante. Si les dirigeants ne s'impliquent pas directement dans les changements et ne montrent pas visiblement à quoi ressemblent ces changements, les gens ne seront pas motivés pour changer. Il semblera plus facile d'attendre jusqu'à ce que, comme toutes les initiatives passées, celle-ci disparaisse aussi. Dans l'exemple d'Interbake, les dirigeants ont participé aux formations de base et ont non seulement maîtrisé les capacités de base, mais se sont également engagés à les enseigner. En outre, le processus d'audit a donné aux dirigeants l'occasion de démontrer leur engagement envers le changement et l'importance de changements spécifiques pour l'organisation. Les dirigeants ont trouvé des occasions de poser des questions et d'utiliser quotidiennement le langage des capacités fondamentales pour renforcer et modéliser la manière dont nous procédons dans cette organisation. Cela ne peut pas être accidentel ou laissé au choix individuel. Elle doit être planifiée et exécutée par l'ensemble de l'équipe de direction.
  7. Établir des paramètres clairs pour mesurer les progrès vers l'état futur défini. Pour de nombreuses personnes au sein d'une organisation, le voyage vers un changement significatif peut sembler trop long et trop difficile. Les dirigeants doivent établir non seulement des mesures pour la destination finale, mais aussi des mesures d'étape qui divisent le voyage en bouchées digestes et donnent aux gens un sentiment de progrès. Comme on l'a dit à maintes reprises, ce qui est mesuré est travaillé. Tous les audits d'Interbake ont été notés et des lacunes ont été identifiées pour être corrigées avant le prochain audit.
  8. Reconnaître et récompenser. Enfin, au fur et à mesure que des progrès sont réalisés, nous devons célébrer les progrès et reconnaître et récompenser les premiers adoptants pour encourager les gens à s'engager. Dans le cadre du processus d'audit d'Interbake, nous avons célébré les progrès réalisés sur les scores d'audit, reconnu les contributeurs individuels et accordé des incitations financières en fonction de la réalisation d'objectifs de changement spécifiques.

Bien entendu, tout au long de ce processus de leadership, des décisions doivent être prises, des priorités fixées, des problèmes résolus et des plans élaborés et exécutés avec succès. La maîtrise et l'utilisation des processus de pensée rationnelle sont fondamentales pour tout leader travaillant dans ce processus ou tout autre processus. L'adoption des processus de pensée rationnelle par l'équipe de direction est la base solide sur laquelle l'organisation de la pensée sera construite. Une entreprise peut connaître le succès dans les 4 à 6 premiers mois suivant la mise en œuvre grâce à des employés performants qui obtiennent des résultats commerciaux réels. Ces résultats ont tendance à s'accumuler les uns sur les autres et, avec le temps, à se multiplier et à se répandre dans toute l'organisation. Lorsque le succès est au rendez-vous, il s'inscrit dans la culture et devient la norme. la façon dont vous faites des affaires.

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