Choisir l'avenir - Excellence en matière de leadership

Les décisions stratégiques sont différentes

LORSQUE VOUS DÉCIDEZ entre plusieurs avenirs, vous avez besoin d'une approche unique pour prendre votre décision.

Lorsque vous faites des choix tactiques - comme le choix d'une personne à embaucher, d'une machine à acheter, de l'emplacement de votre entreprise - vous évaluez un ensemble d'alternatives bien définies en fonction d'une série de critères, vous choisissez celle qui répond le mieux à ces objectifs, puis vous évaluez les risques associés à votre choix.

Mais lorsqu'ils prennent des décisions "stratégiques", c'est-à-dire celles qui concernent l'orientation de l'entreprise, les dirigeants doivent se poser sept questions et y répondre : 1) Quelles valeurs allons-nous sacrer ? 2) Quels services et produits allons-nous offrir ? 3) Quels groupes de clients allons-nous cibler ? (nous ne pouvons pas servir de manière proactive tous les groupes d'intérêt potentiels) 4) Quels avantages concurrentiels maintiendrons-nous ou créerons-nous, afin de nous assurer de gagner sur le marché ? 5) Quels seront nos principaux moteurs de croissance : nouveaux produits, nouveaux marchés ou nouvelles activités ? Notre croissance se fera-t-elle de manière organique ou par le biais d'acquisitions ? 6) Où allons-nous concentrer nos ressources et investir du temps et de l'argent dans les usines et les équipements, le marketing, le développement de produits et le développement des capacités ? Et 7) Quelles mesures financières et non financières nous permettront de savoir si l'organisation est sur la bonne voie ?

Répondre à ces sept questions relève de la prise de décision car cela implique un choix. La prise de décision stratégique présente des défis uniques :

  • La stratégie n'est pas une décision unique, mais un ensemble de décisions qui sont liées et doivent se fondre dans un tout cohérent. Et pourtant, chacune d'entre elles comporte des variables différentes.
  • Parce que l'accent est mis sur l'avenir, il y a plus d'inconnues.
  • Les alternatives sont moins claires et leur nombre est infini.
  • Les critères d'évaluation des alternatives sont moins évidents.
  • La dimension "visionnaire" doit être mise en avant et stimulée par des moyens qui vont au-delà des techniques traditionnelles d'amélioration de la créativité.
  • La plupart des décisions requièrent des critères d'évaluation subjectifs et objectifs (par exemple, nous voulons sélectionner des personnes qui ont les qualifications nécessaires mais qui sont également compatibles sur le plan interpersonnel). Cependant, les facteurs subjectifs dans la prise de décision stratégique sont plus importants, plus émotionnels et moins évidents.
  • L'équipe de direction ne peut pas déléguer les choix fondamentaux.
  • La population des parties prenantes - dirigeants, managers, employés, clients, actionnaires, analystes, régulateurs, fournisseurs - est plus importante et plus variée.
  • Plus de temps s'écoule avant de savoir si la "bonne" décision a été prise.
  • Les implications sont plus profondes que n'importe quelle décision opérationnelle, y compris les choix qui affectent les relations hiérarchiques et la rémunération.

Approche en cinq phases

Notre facilitation de la prise de décision stratégique comporte cinq phases :

1. Collecte et analyse de renseignements stratégiques. L'organisation doit d'abord recueillir des renseignements sur l'environnement externe, qui comprend les clients, les concurrents, les fournisseurs, les organismes de réglementation, les fournisseurs de technologie, l'économie, le marché du travail et d'autres facteurs susceptibles d'influencer le succès futur. Au cours de la première phase, l'équipe se met d'accord sur l'horizon stratégique, ou cadre temporel, qui correspond le mieux à ses cycles commerciaux et technologiques. Ses membres documentent un ensemble d'hypothèses sur l'environnement futur. L'équipe identifie également les menaces et les opportunités externes les plus importantes ainsi que les forces et les faiblesses internes les plus redoutables, et développe ou affine un ensemble de "convictions fondamentales". Celles-ci doivent porter sur des domaines tels que la manière dont les clients et les employés seront traités, l'éthique commerciale, le rendement qui sera généré pour les actionnaires et la contribution qui sera apportée aux communautés locales.

2. La formulation de la stratégie. Dans la phase deux, l'équipe de direction doit faire les "choix difficiles". En s'appuyant sur la phase un, l'équipe de direction, soutenue par des modèles et une facilitation, répond aux questions de la phase deux.

3. Planification de la mise en œuvre de la stratégie. De nombreuses stratégies ne parviennent pas à être pleinement déployées, non pas en raison de la qualité de la prise de décision de la phase deux, mais en raison de faiblesses dans la mise en œuvre. Au cours de la troisième phase, les dirigeants utilisent des méthodes de définition de projet pour créer un "plan directeur de projet stratégique" qui identifie toutes les initiatives qui doivent être lancées pour que la vision prenne racine et qui détermine le calendrier et la propriété. Une partie de ce processus consiste à étayer, combiner, tuer ou modifier les projets existants afin que les initiatives importantes soient couronnées de succès.

4. Mise en œuvre de la stratégie. Au cours de la quatrième phase, le plan est mis en œuvre, sous le parrainage et le contrôle étroit de l'équipe de direction.

5. Suivi et mise à jour de la stratégie. La phase cinq reconnaît que les stratégies doivent être dynamiques. L'équipe dirigeante surveille la stratégie par rapport aux paramètres de réussite et, si nécessaire, la modifie en fonction d'un événement important (émergence d'une nouvelle technologie, échec d'un concurrent, incident terroriste ou climatique, reprise de l'économie, nouveau paysage géopolitique) ou simplement du passage du temps. Aucune décision n'est plus lourde de conséquences que celles liées à la formulation d'une stratégie. En raison de leur impact et de leur complexité, elles doivent être prises de manière plus créative, analysées plus en profondeur et sous plus d'angles, et testées de manière plus approfondie que même les choix opérationnels de plusieurs millions de dollars. LE

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