Comment la pensée critique permet d'obtenir des résultats de qualité dans les organisations

Penser est le travail le plus difficile qui soit, ce qui est probablement
la raison pour laquelle si peu s'y engagent

-Henry Ford

Lorsqu'on a demandé à des hommes d'affaires travaillant dans plusieurs grandes organisations si les gens utilisaient fréquemment un processus de réflexion spécifique et systématique pour aborder les questions complexes dans leur organisation, la réponse a été un non catégorique. Pourquoi ? La plupart ont émis l'hypothèse que cela prendrait trop de temps et d'efforts, et que la vitesse est récompensée. Ils s'accordent à dire que les cadres aiment se fier à leur instinct et qu'ils sont félicités pour leur esprit de décision.

Mais trop souvent, Henry Ford a raison.

Question : Une batte et une balle coûtent $1.10. La batte coûte $1.00 de plus que la balle, combien coûte la balle ?

Réponse : La plupart des gens disent 10 cents. Mais la réponse correcte est que la balle coûte $.05 et que la batte coûte $1.05. Comment avez-vous répondu ? Normalement, la plupart d'entre nous vont vers une réponse rapide et une fois que nous l'avons saisie, nous nous y accrochons.

Le lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman, dans son livre, La pensée, rapide et lenteL'auteur décrit cette approche de la pensée rapide comme la pensée du Système 1. Il s'agit de la pensée rapide, automatique, sans effort, basée sur les connaissances, les instincts et les préférences innées. Elle fonctionne bien, malgré la complexité cachée de l'exemple du baseball, pour les situations que nous avons déjà vues et que nous savons pouvoir résoudre avec succès. Lorsque la réponse est simple et évidente, elle est efficace et permet d'aboutir rapidement. Mais parfois, comme dans l'exemple du baseball, la bonne réponse peut nécessiter une approche différente pour la plupart des gens.

Ce que Kahneman appelle la pensée du système 2 est plus difficile et demande plus d'efforts. Il s'agit du travail difficile dont parle Henry Ford lorsqu'il dénonce le fait que peu d'entre nous s'engagent dans la réflexion. La plupart d'entre nous ont besoin du système 2 pour répondre à la question suivante : "Que représentent 18 x 42 ? Et du Système 1 pour répondre à la question : "Que font 2 + 2 ? Nous avons besoin du système de réflexion 2 lorsque nous sommes confrontés à un défi inconnu, lorsqu'une question est compliquée et lorsqu'il y a trop d'options et trop de façons d'y penser. Nous faisons également appel au Système 2 lorsque le coût d'une erreur est élevé et que les conséquences sont inacceptables.

Parfois, pour accélérer, il faut ralentir.

Dans un récent sondage d'entreprise, la majorité des personnes interrogées, plus de 60%, ont convenu que lorsque leur organisation était confrontée à des problèmes complexes ou à quelque chose de jamais vu auparavant, une équipe se réunissait pour y remédier. Une fois l'équipe en place, les idées contradictoires et la nécessité de rassembler les informations pour résoudre le problème rendent la pensée du système 1 inadéquate. Existe-t-il un processus permettant de tirer le meilleur parti de la matière grise présente dans la pièce ? Si ce n'est pas le cas, la réputation de lenteur du Système 2 est bien méritée.

Nous avons tous notre propre point de vue, mais comment avancer collectivement pour résoudre les problèmes ? Les personnes qui utilisent les processus systématiques Kepner-Tregoe pour la résolution de problèmes, la prise de décision et l'analyse des risques ont une façon d'avancer qui tire pleinement parti de la pensée du Système 2. Mais lorsqu'on travaille en équipe, avec l'AC ou toute autre approche de résolution de problèmes, il est également utile d'avoir un état d'esprit positif. Nous aimons tous faire valoir notre propre point de vue, mais nous devons faire une place aux perspectives des autres.

Il faut pour cela trouver un équilibre entre pousser de mon point de vue : caractérisé par des affirmations telles que je veux, je pense, j'ai une idée ; avec une tirer un programme qui utilise la logique et les propositions pour convaincre, les questions ouvertes et les occasions de faire émerger le point de vue des autres.

Vous ne voulez pas avoir l'air d'un thérapeute sur le canapé, mais l'écoute authentique encourage la réflexion et le partage d'informations à l'aide de déclarations et de questions telles que : dites-m'en plus, de quelle manière, comment c'est, par rapport à quoi, et le très important Quoi d'autre ?

Dépasser le Système 1 et travailler avec d'autres personnes exige davantage tirerLe but est d'explorer et de comprendre ce qui se passe, ce qui s'est passé et pourquoi. Lorsque les équipes intègrent diverses perspectives, posent des questions ouvertes et font preuve de curiosité au lieu de tirer rapidement des conclusions, elles ne perdent rien, conservent leur objectivité et réduisent l'incidence des conflits et des désaccords. Lorsque le problème est complexe, critique ou unique, il est payant de ralentir et d'utiliser la pensée rationnelle pour arriver à la bonne réponse.

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